张家港台餐饮协会

　　餐饮在我们国家是一个典型的大行业、小企业，呈现出的是碎片的状态。我国是一个餐饮大国，但却并不是一个餐饮强国。在世界餐饮100强里面竟然没有一个中国品牌。我们专访了金百万创始人邓超先生，看他如何说。

　　为什么会出现以上的一种状况?主要是因为中餐不容易复制，太复杂，中餐连锁发展中容易遭遇管理变形的瓶颈。每个店面临的情况都不一样，所以现在餐饮都在往小往微发展，因为这样的企业更容易管理复制，所以这样的模式受到现在很容易受到资本的追捧。

　　中餐为什么容易(管理)变形?因为中餐实际上可以被称之为制造服务业。餐饮并不是一个单纯的服务的行业，它也是前店后厂。首先它先要制造，然后才在前面服务。(当然)它生产跟制造是一体的，中餐(的模式)决定了它需要在很短的时间内处理大量的人流、物流、信息流。这对管理来讲是非常难的。

　　但这是不是说中餐是不可复制呢?其实以我做这么多年的餐饮经验来看，我觉得中餐只不过是不容易复制。那么中餐到底怎么进行复制呢?以我们金百万为例来谈一谈。

　　基于餐饮的这种特性(不易复制)，我们提出了我们的管理思想，那就是把复杂的事情简单化，简单化的事情数量化，数量化的事情模块化，模块化的事情专业化，这就是一个专业化生产的管理思维。举个例子，我们现在把(我们的)做菜已经分成了13道程序。一个鱼香肉丝，实际上是通过13道工序完成的，厨师现在只是做最后一道烹饪的工序。我们把中餐现在120个热菜的品项分到每一个厨师，也就是说一个厨师只做5到10个单品。从单品来讲需要控制的非常少。从工序上，他又只做最后一道工序。这样对厨师他的技能要求就相对比较低了。基本上他只要有三年的翻炒经验就可以了，这就大大的降低了对厨师的依赖。

　　我们在所有餐饮管理过程当中全部按照这个思路，整个企业变成了一个矩阵式的组织架构。目前被分为9个中心和27个职能部门，每个职能部门只做自己非常专业的一件事。

　　举个例子，我们在餐厅里面能所看到的一切都叫视觉。我们称之为为视觉管理。而我们在组织架构上，就有一个部门专门做视觉管理，它就是这个视觉管理的标准制定者、执行者和完善者。这样相对于他这个部门来讲，他做的这个工作就相对简单。我们现在有33家直营店，每一家店的规模都是2千到3千平米的大店，所有跟视觉有关的都是由它来落地，执行。

　　这样通过这种方式就把餐饮管理中最重要的问题分到27条业务线，而每条业务线只做简单的一件事，这样大家可以很简单就能够理解了。我们会把所有复杂的管理问题分配到每个部门，然后这就变成一个简单的问题。而这些部门集合起来，就解决了一个管理问题。所以说我们在整个管理过程当中，是完完全全按照西方的类似肯德基、麦当劳的思维进行执行。

　　总的来说，我们通过这种管理方式，(主要)是27条业务线的支持，让每个门店保持一致性。所以从管理的效率和管理的一致性及发展速度来讲，我们企业目前还算做得不错。

　　我们为什么要这么做?因为我们现在(餐饮)产品最大的问题就是能人效应。也就是所谓店长强、厨师长强，店就好，这就让你这个企业不能摆脱人为因素。但是完全靠着门店店长和厨师长是不可能发展大的，因为随着竞争的激烈，(店长)他一个人不可能有能力对付现在的激烈竞争程度的。而我们一个店，后面其实有27个团队在支撑着，所以你想想，你一个人的能力怎么跟这个(有27个团队的)管理团队比?所以将来一定是发展不起来的，另外从老板自身来讲，你过多的依赖于个人也是发展不了的。很早之前我会发现我很怕一个人，我其实很怕我们的厨师长和店长，我天天求着他千万别跑了。后来我发现我这个角色很尴尬，所以说要真正发展，就一定是从管理模式上求发展。

　　我为什么这么讲?先给大家分析一下我们传统的餐饮模式。我们其实是从菜市场买菜进行加工，制作之后产生溢价，依靠产生中间的差价来实现利润。但是这个模式有一个最大的问题它受时间和空间的局限。餐饮其实一天只有两个时间段创造利润(现在变成一个半，中午人全去吃快餐了)。空间上，你再排队也只有这么多餐位。所以这个商业模式它是有天花板的。另外它还有一个特别大的发展瓶颈。因为传统商业理论来说随着营业额的增长，一定是伴随着你利润的增长，但餐饮不是。因为我们是一个劳动密集型产业，是依靠靠劳动来创造价值的。你每卖一块钱，都必须要同等比例的劳动量。再加上我国的餐饮行业竞争激烈。结果最后利润反而越来越低。